« 𝐕𝐨𝐭𝐫𝐞 𝐚𝐧𝐚𝐥𝐲𝐬𝐞 𝐞𝐬𝐭 𝐭𝐫𝐞̀𝐬 𝐩𝐞𝐫𝐭𝐢𝐧𝐞𝐧𝐭𝐞, 𝐦𝐚𝐢𝐬 𝐩𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐧𝐞 𝐧’𝐞𝐬𝐭 𝐩𝐫𝐞̂𝐭 𝐚̀ 𝐥’𝐞𝐧𝐭𝐞𝐧𝐝𝐫𝐞».

J’étais abasourdie.

Six mois de travail, une centaine de personnes interviewées, des dizaines d’articles de doctrine décortiqués.

Un rapport complet, cinquante pages ciselées.

Des propositions disruptives.

Pour rien.

J’ai mis quelques jours à encaisser. 

J’étais en colère. 

Tous ces professionnels qui m’avaient accordé leur temps, ces espoirs de voir les choses évoluer, le coût pour le contribuable… 

Je pestais contre le manque de courage de la direction générale et des élus, j’avais l’impression de sentir toutes les limites de la démocratie. 

Et puis, petit à petit à émergé en moi une autre vision des choses : peut-être qu’il avait raison après tout. Est ce que le passage en force était une solution si personne n’était prêt à entendre ? Si les changements n’étaient pas portés par un collectif ? 

C’était toute la question de l’impact qui était en jeu.

Et celle de la responsabilité de chacun.

J’avais fait ma part. 

Posé un diagnostic, proposé des pistes, osé des idées nouvelles.

Mais l’impact durable ne se décrète pas.

Il ne naît pas d’un rapport, aussi brillant soit-il.

Il se construit sur une somme de volontés.

Celles des élus qui acceptent de prendre un risque en cohérence avec leurs choix politiques.

Celles des cadres qui osent traduire l’ambition en actes.

Celles des équipes qui choisissent de s’approprier le changement.

À défaut, les meilleures analyses restent des documents qu’on archive.

Mais quand ces volontés s’additionnent, que les idées prennent corps, les habitudes bougent, et une organisation peut vraiment se transformer.

L’impact n’est jamais une question de pertinence seule.

C’est une affaire de conviction partagée.